A principal contribuição de Carlos Ghosn para o debate sobre gestão não está apenas nas empresas que comandou, mas na forma como transforma decisões concretas em reflexões sobre liderança. Sua experiência inclui fábricas, reestruturações, integração entre culturas empresariais e escolhas que produziram tanto resultados quanto erros.
Ghosn nasceu no Brasil e começou sua carreira na Michelin, em 1978. Três anos depois, já comandava uma fábrica na França. Aos 30 anos, assumiu as operações da companhia na América do Sul, em um período de hiperinflação no Brasil, e ajudou a empresa a voltar ao lucro. Mais tarde, liderou a Michelin North America.
Em 1996, foi contratado pela Renault. Três anos depois, quando a empresa francesa comprou uma participação relevante na Nissan, Ghosn foi enviado ao Japão para recuperar uma companhia endividada, que perdia dinheiro e participação de mercado.
A reestruturação envolveu fechamento de fábricas, redução de custos e enfrentamento de práticas consolidadas no capitalismo japonês. O executivo se tornou uma celebridade no país, a ponto de sua trajetória ser transformada em mangá. Em 2005, passou a comandar simultaneamente Renault e Nissan.
Experiência antes da teoria
A carreira o colocou entre os principais executivos do mundo. Em 2003, a Fortune o incluiu entre as dez pessoas mais poderosas dos negócios fora dos Estados Unidos. No ano seguinte, uma pesquisa do Financial Times com a PwC o posicionou atrás apenas de Bill Gates e Jack Welch entre os líderes empresariais mais respeitados do mundo.
Uma década depois, a própria Fortune discutia quem poderia substituí-lo à frente de uma estrutura tão complexa quanto a Renault-Nissan.
Esse percurso ajuda a explicar por que suas análises diferem do conteúdo convencional sobre gestão. Ghosn não parte de uma teoria para interpretar casos conhecidos. Ele reúne decisões, conflitos e consequências acumulados ao longo de quatro décadas e só depois organiza suas conclusões.
Um de seus exemplos trata da impaciência. Em 2002, Ghosn queria levar a Nissan para a China, mas parte dos executivos resistia por temer espionagem industrial. Na avaliação dele, a resistência não aparecia como uma negativa direta: o assunto era continuamente adiado para novas análises.
Ghosn foi à China, negociou com o governo e fechou o acordo. Para ele, a impaciência funcionou como um sinal de que o mercado se movia mais rápido do que a organização.
A mesma característica, porém, também levou a uma decisão prematura. Ghosn apostou cedo no carro elétrico com o Nissan Leaf. A direção do mercado estava correta, mas o momento foi antecipado: a adoção demorou mais do que ele esperava, e os investimentos ocorreram antes de a demanda justificá-los.
A lição não é transformar a impaciência em regra. É distinguir entre a percepção de que uma organização está demorando para reagir e a tendência de agir antes que as condições estejam maduras.
O custo de adiar escolhas
Ghosn também questiona o papel do consenso. Processos, fóruns, governança e mecanismos de consulta foram desenvolvidos para reduzir decisões ruins, especialmente no curto prazo. Mas essas estruturas não eliminam o risco da inação, cujo custo pode aparecer apenas anos depois.
Uma decisão que dá errado costuma ter um responsável identificável. Já a decisão necessária que nunca foi tomada pode se diluir entre análises, reuniões e responsabilidades compartilhadas. O consenso, nesse caso, protege o executivo sem necessariamente proteger a empresa.
Em outra reflexão, Ghosn sustenta que a decisão tomada pode ser a correta mesmo quando não existe uma alternativa claramente superior. Se uma pessoa reduziu as opções a duas ou três e continua sem escolher, a dúvida pode indicar que as alternativas são próximas em qualidade. Continuar procurando a decisão perfeita pode gerar menos valor do que selecionar um caminho e concentrar a organização na execução.
Ele resume essa visão ao atribuir 5% do sucesso à estratégia e 95% à execução. O planejamento continua necessário, mas não consegue eliminar toda a incerteza. Depois de determinado ponto, a vantagem pode estar com quem decide, mobiliza as pessoas e executa melhor.
A queda e o retorno ao debate
Em novembro de 2018, Ghosn foi preso no Japão. Os promotores o acusaram de declarar uma remuneração inferior à real, em dezenas de milhões de dólares, e de usar recursos da Nissan em benefício próprio. Ele negou ter cometido os crimes.
A prisão ocorreu durante uma disputa sobre o futuro da aliança. A Renault havia salvado a Nissan no fim dos anos 1990 e mantinha grande influência sobre a empresa, que havia se tornado maior do que a sócia francesa. O governo francês, acionista da Renault, apoiava Ghosn.
Na Nissan e em parte do establishment japonês, crescia o receio de que uma integração mais profunda deixasse uma das empresas símbolo da indústria do país cada vez mais sob controle francês. As acusações contra Ghosn e a disputa pelo comando da Nissan passaram a compor versões conflitantes sobre o caso.
A Justiça japonesa não chegou a concluir o julgamento com Ghosn presente. No fim de 2019, enquanto estava em liberdade sob fiança, ele deixou o Japão escondido em uma caixa usada para transportar equipamento de música, colocada em um jato particular. A operação contou com Michael Taylor, ex-integrante das forças especiais americanas, e seu filho Peter. Ghosn chegou ao Líbano, onde permanece.
A fuga tornou-se o episódio mais conhecido de sua trajetória, mas não resume sua experiência profissional. Antes dela, Ghosn havia construído autoridade administrando fábricas, reduzindo custos, entrando em mercados e recuperando empresas em uma indústria competitiva.
Essa trajetória também explica por que suas ideias escapam de fórmulas simples. Impaciência pode acelerar uma decisão ou antecipá-la demais. Consenso pode melhorar uma escolha ou adiá-la. Planejamento é indispensável até o ponto em que passa a substituir a ação. E um líder precisa pressionar a organização sem abrir mão de pessoas capazes de questionar suas decisões.
O valor desse conteúdo está justamente na ausência de respostas universais. Em vez de apresentar um método fechado, Ghosn expõe tensões presentes no trabalho de qualquer executivo e relaciona cada princípio às circunstâncias em que foi testado.
